商界局外人 第三章：墨菲、分权与总部的成本

"分权是我们管理理念的基石。我们的目标是尽可能聘用最优秀的人，并赋予他们完成工作所需的责任和权力。" —— 大都会通讯公司年报

投资背景

二十世纪五十年代初，汤姆·墨菲接手了纽约州奥尔巴尼一家经营困难的超高频电视台。此后四十年里，他和搭档丹·伯克把这家电视台发展成了大都会通讯公司。一九八五年，大都会收购了规模是自己好几倍的美国广播公司，巴菲特的伯克希尔·哈撒韦提供了很大一部分股权融资。一九九五年，墨菲和伯克把合并后的公司卖给了迪士尼。桑代克计算，一开始投给墨菲的一美元，最终增长到同期投资标普五百指数或当时领先传媒公司所得的许多倍。

收购美国广播公司的传奇最引人注目，但桑代克这一章真正讲的是更乏味的东西：两次交易之间，大都会是如何被经营的。它的总部出了名地小。各地电视台的经理对自己的业务几乎拥有全部权力，考核的是结果，而不是报告。对成本的盯防坚持到了近乎滑稽的程度：公司买下一栋大楼后，墨菲只粉刷了临街的那两面墙。

华尔街的翻译

两种文化，同一笔账

墨菲的经营模式建立在两根支柱上，它们看似无关，其实是同一个思想。

第一根支柱是分权。大都会聘请能干的经营者，把预算交给他们，然后不去干预。总部除了配置资本、定下基调之外，几乎什么都不做。伯克曾把这种做法概括为：雇好人，让他们去做事。

第二根支柱是总部的节俭。小总部不仅仅是便宜，它还无法制造出大总部为了证明自身存在价值而发明的那些内部项目、顾问合同、组织重组和战略计划。管理费用不只是一项成本，它还是一台不断制造更多管理费用的机器。

一个关于管理费用漂移的数字例子

设想两家规模相当的传媒公司，各自旗下的地方业务每年合计产生四亿美元营业利润。

甲公司的总部只有四十人，每年总部成本约两千万美元，相当于营业利润的百分之五。

乙公司的总部有六百人，设有层层叠叠的战略规划部、集团市场部、内部顾问团队，以及三位大区副总裁。每年总部成本一亿五千万美元，超过营业利润的三分之一。

按同样的估值倍数计算，乙公司的价值比甲公司低大约三分之一，这还没算上乙公司的层级因为拖慢决策而毁掉的价值。乙公司的成本结构里，没有哪一项看起来像是一个戏剧性的错误。它是一次次听起来很合理的招聘，一点一点累积起来的。

大赌注背后的性格

墨菲几乎在所有事情上都很保守，正是这一点让收购美国广播公司成为可能。多年的低管理费用和克制的收购，让大都会拥有了一张健康的资产负债表和良好的信誉，因此才能为一笔巨大的收购大量举债。收购完成后，他做了每次收购后都会做的事：砍掉美国广播公司臃肿的总部成本，出售不合适的业务，迅速偿还债务。

这里的启示不是“下一次大赌注”，而是：面对罕见的机会时果断出手的能力，是在那些看似什么都没有发生的漫长而乏味的日子里积累起来的。

普通投资者面对的陷阱

投资者版本的乙公司随处可见。它出现在收入稳步增长、但销售及管理费用增长得更快的公司里；出现在各个业务板块看上去都不错、总部成本却悄悄吃掉合并利润的综合企业里；也出现在层层收费的投资产品里：顾问费、基金中的基金管理费、底层基金管理费，再加上账户平台费。每一层看上去都合情合理，加在一起却吞掉了相当大的一部分回报。

可执行的规则

1. 用管理费用占利润的比例来跟踪它，而不是看绝对金额。总部成本连续几年增长快于营业利润，就是乙公司模式。
2. 对组织重组和所谓的“转型计划”保持怀疑。它们往往是总部在给自己找事做。问一问三年之后每股的经济效益如何。
3. 数一数你自己投资组合里的成本层级。在你的钱和底层资产之间的每一层，无论是顾问、平台、基金中的基金，还是包装产品，都是一个总部。把每年的总成本加起来，和一只朴素的指数基金比较。
4. 重视乏味的年份。评价一个管理团队时，要肯定它在没有明显机会的时期所表现出的克制，那是日后果断出手的前提。

与退休组合的关系

墨菲的总部，大概是企业史上最接近低成本指数基金的东西：小、乏味，几乎全部心思都放在不浪费钱上。退休投资者无法决定大都会如何经营，但可以决定在自己的积蓄和市场之间隔着多少层管理费用。

以低成本指数核心为基础的投资组合，总部非常小。每多一层，无论是全权委托账户、结构化产品还是基金中的基金，都会增加一笔成本，而这笔成本会在长达三十年的退休生活里每年复利累积。墨菲的教训是：这些成本一笔一笔到来时，你很少会注意到；只有把它们加起来，你才会发现。